品牌的螺旋上升之路：始于工厂，又重新发展工厂

　　一些只接单，做OEM（原始设备生产商），ODM（原始设计制造商）的大型工厂有时候会建立自己的品牌，直接去面向消费者。这样做可能有几个原因：1、不想被下游企业卡脖子；2、不满足于做工厂，想做品牌商，渴望伟大；3、不满足于只赚加工费，想通过品牌运作获取更多的利润；4、市场很乐观，没有饱和，存在着工厂作为品牌商杀入的机会。台湾有很多代工工厂，开始做OEM，接下来做自己的品牌。比如明基手机以前就是一边做自己品牌，一边给别人做代工。来飞企业一边建立了牧高笛公司，做牧高笛品牌帐篷，一边还为外国客户做OEM和ODM生产。

　　产品=人品。生产商（或品牌商）什么样的人品，决定了最后有什么样的产品。现在有相当一部分工厂品牌做国内销售，是为了清理自己的库存。相当多的一部分是服装和鞋，因为有时外加工时能剩余一些面料下来，有些人就做尾单偷偷卖，有些人干脆做假货偷偷卖，聪明的工厂就自己注册个品牌光明正大的卖。但是，产品的系列化、产品的专业化、产品的延续性都无法保证。品牌培养起来很容易，但是毁起来很容易。就像农民伯伯因为生产粮食辛苦，非常痛心粮食浪费，有粮食掉在地上都要捡起来吃了一样，工厂对自己生产出的产品也希望能够毫不浪费的销售出去。存在这种想法的工厂，就对产品的出厂品质缺乏严厉的监管，没有壮士断腕的精神。1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。

　　品牌需要先把钱砸到市场里去，过几年才能见到收益，而且这收益有多少也根本没个准数。奥索卡为户外市场砸了四、五年，才能有今天的成绩，如果没有这些投入结果会怎样？工厂品牌必须做好思想准备，忍受市场的寒冬。

　　现在很多品牌公司已经形成哑铃式的结构，大研发，小生产，大市场推广和收集数据。工厂在产业链中是距消费者最远的一端，为了生产出消费者满意的产品，应该加大研发、市场、宣传、售后的力度。工厂品牌要做好思维转变，首先是品牌商，其次才是生产商。

　　工厂一边接单生产，一边做自己的品牌，似乎进可攻，退可守，比较不错。但是随着工厂自有品牌业务的上升，必然导致与代工品牌之间的竞争。代工品牌会想，我的成本，就是你的利润，而且你还是我的竞争对手，我不能花钱养着你。于是随着代工品牌的离开，代工工厂的代工业务就逐步下降。工厂为了保持品牌业务与代工业务的齐头并进，就会不得不将两个业务分拆成两个公司来完成。前面提到的明基，就是因为这个原因把自己拆分了。我们户外行业的工厂品牌未来是否也会有着同样的命运呢？

　　工厂的自有品牌业务提高后，产品供不应求，工厂进入了满负荷生产状态。接下来是投资建新厂，还是去兼并已有的工厂，还是只把订单转包给其他工厂？投资建新厂，缺点是投资大，人员要重新培训，投入使用时间比较长；优点是质量容易控制。一些对技术和工艺要求比较高的工厂，通常是自己建厂。比如SCARPA鞋原产意大利，现在在罗马尼亚建有自己的工厂，她没有交给别的工厂来代工。兼并已有的工厂，倒是能很快开工，但是人员不好处理，企业文化不好协调。海尔走的是兼并之路。1988年至1997年的9年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。订单转包给其他工厂，最方便，但是质量就没有自己做放心，需要对代工工厂用心考察。