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品牌的螺旋上升之路:始于工厂,又重新发展工厂

只接单的工厂。

[日期:2007-12-11] 来源:徐如林  作者:徐如林 [字体: ]
品牌狭义上说就是商标。《中华人民共和国商标法》第四条规定:“自然人、法人或者其他组织对其生产、制造、加工、拣选或者经销的商品,需要取得商标专用权的,应当向商标局申请商品商标注册。”品牌广义上说就是好的商标,好的质量,好的设计,好的售后。

  商标持有人背后可能有各种不同的身份,在户外领域有可能是:工厂,设计机构(或设计人),批发公司,零售商。组织或个人一旦申请商标之后就会涉及到设计产品,生产产品,批发产品,销售产品,所以最终多种身份会混合在一起。但八卦一点的人总会想知道各个品牌最初杀入户外行业的身份。我知道的如下:工厂品牌:极地(One Polar),极星(shehe),牧高笛(MOBI GARDEN),天石(HIGH ROCK);设计人品牌:强氧(STRONG OXYGEN);批发公司品牌:路客(happy outdoor);零售商品牌:阿尼玛卿(anemaqen)。欢迎大家补充!

  一个产业链条上分布着工厂,品牌商,批发商,零售商几个环节。当链条上的企业开始向上游或下游发展时,我们称之为一体化趋势(也叫纵向发展)。比如冰箱工厂做了一个品牌叫海尔,批发到全国各地,受欢迎之后开始做专卖店。再比如作为零售商的三夫做“阿尼玛卿”品牌,并向其他零售商做批发。雅戈尔在纺织板块和分销零售网络上分别投资10多亿元,它甚至拥有占地500亩的纺织工业城,用于面料生产和纺织印染环节。为了加快供应链速度,控制供应链每个环节,雅戈尔几乎在不停地“增重”资产。从上游的印染厂、棉纺厂,到制造厂,雅戈尔都牢牢地掌控在手中,并且将触角延伸到更上游的棉田,通过投资服装生产原料,获取供应链速度。另外,雅戈尔正在投资1亿多元建立物流中心,目的同样是为了打造高效率的供应链。在鞋业,百丽的业务模式独树一帜,采取纵向一体化的业务模式,包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售,这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。

  每个企业在一项产品成为强势产品后,会涉足新的产品,寻求新的利润增长点。这就是多元化的趋势(也叫横向发展)。多元化又分为相关多元化和不相关多元化。相关多元化又分为工厂产能导向的相关多元化和目标消费者需求为导向的相关多元化。工厂产能导向多元化生产,就是按照工厂的生产能力生产各种产品,比如包厂生产不仅登山者用的登山包,还生产商务人士用的旅行包,女士用的挎包。目标消费者需求为导向的多元化,是以目标消费者需求为核心进行各种产品的生产,比如探路者品牌针对户外爱好者生产了各种类别的产品:背包帐篷、服装、睡袋、鞋、头灯……不相关多元化,是进行另外行业的投资,比如生产塑料花后,去开发房地产项目,然后再去搞3G(不要笑,我说的是李嘉诚)。

  纵向一体化是从行业链条上的一环扩展到另外一环,所以从某种程度上说也是一种多元化。

  聚焦经营(相对于多元化的单元化)与多元化经营哪个更好,一直争论不休。支持聚焦经营的人认为,企业资源、经营者的精力都是有限的,多元化经营将分散这些有限的资源和精力,使得该企业在与其他企业竞争中处于劣势。搞多元化的企业出发点却是多种多样:1、组合不用业务,形成互补,从而通过不同业务的周期差异降低企业整体风险;2、市场在初步发育阶段,同业水平很低,是进入的好时机;3、原有行业经营处于瓶颈,需要进入新行业来生存(菲利普·莫利兹的万宝路香烟受到禁烟浪潮的冲击,进入食品业从而有了卡夫;李嘉诚觉得塑料花生意穷途末路,从而决定进入地产业)

  郎咸平认为:如果企业想做上下游整合(纵向一体化),就会失败,因为上下游整合的利益一定小于专业化(聚焦经营);而多元化如果做不到行业互补,也必定失败。

  我认为,不管是聚焦经营,还是多元化经营,其基础都是每个项目的专业化理解与操作。对一个项目,理解的越深,风险也就越小。

  采取什么样的发展方向,是企业管理者必须要思考的。因为管理需要寻求短期和长期之间的平衡。人无远虑,必有近忧。忽视了短期盈利,企业只有饿死;忽视了远期利益,后劲不足,企业迟早会死。兵无常势,水无常形。品牌之路各不相同,需要综合把握。本文仅描述几种情况。

  只接单的工厂。

  如果不是因为牧高笛出了名,恐怕现在大家还不知道有来飞企业的存在。作为世界的工厂,中国还有许多不被消费者了解的,只接单生产,而没有自己品牌的工厂。这种工厂的规模,有可能只是个小作坊,也有可能是好几千人的企业。工厂接订单,生产完后,品牌商付完全款,产品就可以都发给品牌商了,以后卖得好坏就是品牌商自己的事情了。一笔是一笔,这样赚钱会比较爽快。比如,虎豹在北京取消了所有商场专柜、自营专卖店和特许加盟店,只做大规模的批量订制。这对于虎豹来说是一个全新的尝试。据卞佩海透露,初步尝试创下了不俗的业绩,“以前在北京商场里一年的销售额还比不上现在一次批量订单。”但是接单生产赚的是眼前的钱,而品牌生产赚的是未来的钱。眼前的钱也不好赚啊!接单生产会面临几个问题:1、买地、建厂、买设备、雇工人这都是钱,如果没人下足够的订单,企业就无法生存;2、除非下单企业特别多,否则工厂订单将变的忽多忽少,不利于安排生产;3、容易被下游企业卡脖子,一个沃尔玛的中国供应商就亲眼看到一个韩国供应商给沃尔玛采购经理下跪,因为沃尔玛采购占其生产的1/2,而沃尔玛突然决定要换供应商。

【内容导航】
第1页:只接单的工厂。 第2页:一开始就只做自己品牌的工厂。
第3页:一手接单,一手做品牌的工厂。 第4页:工厂品牌向纯品牌商的过渡。
第5页:无厂一身轻的品牌商。 第6页:从品牌商到渠道商。
第7页:渠道商(批发商)变为品牌商。 第8页:零售商变为品牌商。
第9页:从单一品牌渠道商到多品牌渠道商。 第10页:制造回归,产业链控制。

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