华远国旅总经理曾松访谈

　　乐途旅游：本次旅交会带来那些商机？

　　曾总：作为旅游界的一次盛会，国际旅游交易会带来的无限商机，刺激了各旅行社、旅游局、地接社、景点公司等众多与旅游相关的机构积极参与，兴致高昂。此次上海的国际旅游交易会，对于促进各旅行社之间的交流，各国旅游资源的展示，关联渠道的拓展是非常有益和有效的。

　　乐途旅游：对于华远国旅的目前状况以及前景分析

　　曾总：开拓革新稳健共赢 才是发展之道。十年的时间，“翔龙万里行”品牌已经发展成为在欧洲、澳洲、美洲、非洲、亚洲等出境旅游市场上的行业领跑者之一，同时也是当仁不让的产品创新的开拓先锋。近年来，“翔龙万里行”品牌机构的业绩节节攀升，保持着强劲的发展势头。近日，我报专诚采访了“翔龙万里行”品牌机构总裁兼华远国旅总经理曾松先生。

　　不进则退：增长源自开拓

　　在提到五一黄金月业绩时曾松说，今年黄金月销售状况稳中有升比去年的同期状况要好，主要是些新的产品得到市场的热烈反响。如奥匈捷十天的中欧春色之旅，德法七天的乡村小镇之旅及南欧的意希九天的地中海风情游，及新推自的澳大利亚黄金海岸、巴厘岛休闲假期和埃及南非十一天的非洲两极之旅的产品就提前爆满；这个产品符合五一长假的需求并有一定的特色，深受代理商及游客的喜爱。

　　就欧洲的旅游市场而言，其销量增长仍然可观。但交易量越大的市场，其利润越低，市场不厌其烦地向我们重复着这一规律，曾松总结说。开拓新市场，不断挖掘新的增长点，是“翔龙万里行”品牌“创新”的企业文化的一个特色。我们不光是在产品上创新，在新收益模式、新营销体系及符合市场不断变化需求的流程上都在创新。正是这种独到的战略眼光造就了“翔龙万里行”品牌在许多出境市场上处在前列的优势地位。

　　曾松介绍说，从最早的为展览团、商务团服务，我们已经在出境市场经营了十年。对各个市场的深耕让我们逐渐看清了各个市场的产品收益生命周期，以及利润点的变化规律。随着各个市场经营者的群雄并起，若仍然墨守成规地经营欧洲或某个单一市场，每年的利润增长将很难保持。在这种不进则退的市场形势中，发展的动力将来源于新的业务版块：商旅、差旅、奖励旅游，以及新的旅游目的地开发等。

　　2004年下半年，我们把发展策略从欧洲一地转向多地域的平衡发展。其实“翔龙万里行”品牌对非洲、中东、澳洲的开发从1997年就已经开始，只是由于策略方向原因，当时对欧洲以外市场的开发精力不足整体的20％。而现在“翔龙万里行”品牌投入欧洲以外旅游市场的开发力度占了公司整体的60％，可见其开拓革新之坚决。开拓的结果是，相较于欧洲旅游市场每年1 5％左右的增长率，新市场每年超过35％的增长率在华远稳定8％的年毛利率中起了更大作用。

　　去年，华远国旅的出境游增加亚洲市场的各个产品，现在市场已经覆盖了全球五大洲。为了打造完整的产业链，这两年还成立了专项旅游部，为顾客提供多样的选择；其提倡的“一站式”服务包括了从签证到机票、境外接机、欧洲火车票预订等数十种旅游单项服务，支持顾客个性化旅游的需求。

　　面对互联网产业发展带来的机遇，“翔龙万里行”品牌的创新并没有止步于传统行销模式。今年5月，我们推出了全国首家电子旅游分销平台www.etiholiday.com，这可以说是旅游批发业务发展的分水岭。这个分销平台彻底改变了旅游业者的工作方式，将前端产品、计划、签证资料的告询放到系统上去实时下载，提高信息反馈的效率和准确性，将业务带入了“.COM”时代。短短一个月之内，全国范围内已经有500余家旅游代理商获得了平台的使用权。

　　培育高端产品市场 选择作先锋

　　目前的国内旅游市场已经逐渐成熟，大众越来越接受出国旅游度假这种休闲万式，常规的旅游项目也已经得到了市场认可。作为新事物，高端旅游近年来悄然兴起。如果理智地对它加以分析，高端旅游要跨越高价的心理壁垒取得广大消费者的认同仍需要一个长期的过程。在欧美发达国家，高端旅游已经成为人们度假的选择之一 ，人们的旅游取向倾向于自由选择旅游线路，并在其中加入自己所希望的各种元素，从而充分享受到旅游的乐趣。曾松说，在当前我国经济突飞猛进的时期，正是一个发展高端旅游的大好机遇。可以说，在中国尤其是像北京，上海这样的城市中，已经具备了发展的各种条件。至于其盈利问题，我们还没有更多的去考虑，目前还处于市场培育期。预计在2—3年之后，市场可以盈利。我们选择了去作一个开路先锋的角色，同时我们也希望能有更多的同伴和我们一起去共同努力。

　　诚信：利益共赢的近义词

　　03年非典结束时，不只一家国外供应商代表对曾松表示，愿意以最好的资源与“翔龙万里行”品牌机构合作。问其原由，供应商道出两条：第一，在非典时期行业停盘的形势下，“翔龙万里行”品牌机构是全中国仅有的几家按照协议继续向供应商结算支付的旅行社之一；其二，“翔龙万里行”品牌表现出的稳健增长势头让供应商放心。结而论之，是“诚信”二字抓住了供应商的心。

　　曾总说，在非典刚刚开始时，董事会就已经明确表示，非典期问要继续向国外供应商支付结算。整个非典期间，就华远国旅而言，对外支付结算款就达一千七百多万元，占到了其流动资金的70％。 一千七百万对于供应商并不是大数目，但这举动却着实让供应商心怀感动。至于稳健增长，华远国旅是凭借其优秀的业绩记录和全国布局的采购优势被供应商看好。事实证明华远国旅不负众望——在非典肆虐的2003年，华远国旅的经营业绩不但没有下滑反而增长。华远国旅坚持对全球供应商稳定而快捷的支付。同时用内部管理政策来要求下游代理商也执行华远的快速结算要求。这样的快速结款、快速支付使产业链进入良性运转，各个链条协调共赢；由外向内的财务管理模式，促进了内部的财务安全性，也在外为华远国旅博得了诚信的声名，华远今天的代理商都是优质客户。

　　股份结构的抉择：得欧罗巴易 得人心难

　　曾总回忆道，在1997年之前，作为公司唯一的股东，他每个月在外地的时间超过十五天，辗转各地的飞行是家常便饭。但是繁忙的事务也未能掩住曾松内心对经营方式的忧虑：完全私有的企业模式能将成功持续多久？怎样的股权模式才能网聚人心，保持凝聚力？曾松援引了一句箴言来解释：财散人聚，财聚人散。在1997年底，曾松下定决心，进行了公司股份的重组。到2000年，大型的股份重|组已经进行了三次。2000---2003年三年，完成了股份结构搭建的曾松作为投资者实际处于退隐状态；而在这三年时间里，公司的经营丝毫未乱，甚至还保持了旺盛的增长。散出去的“财”聚住了“人”，2004年股份重组后公司正如一幢受力结构科学的高楼，任八面来风巍然下动，柱檩椽楣皆成栋梁。

　　曾总分析说，当前成长迅速的民营企业往往在壮大的过程中被机制扼住咽喉。我们习惯性地只把机制瓶颈与国营企业联系在一起，而事实上相比较之下，民营企业的机制瓶颈更加致命。一股独大的股份模式固然可以做大企业，而要追求进一步的稳定和发展，股份机制的抉择对每个企业决策者都是个不可回避的问题。