人才
黎叔说：“21世纪什么最贵？人才！”（引自电影《天下无贼》）人才、战略、战术，哪个最重要？人才是正确的人。战略是做正确的事。战术是把事做正确。一个公司总经理要做的就是：找到正确的人把正确的事做正确。不难看出，没有正确的人，就不知道什么是正确的事；即使知道了什么是正确的事，但是没有正确的人，也无法把事做正确。特别是现在是一个瞬息万变的社会，正确的人可以根据市场的变化采取正确的应对，而庸人只能慢人一拍，甚至去做把头埋进沙堆的鸵鸟。风险投资者在选择投资项目的时候，也会把项目经营者的团队质量放在第一位，项目本身放在第二位。好的团队可以把一个差的项目经营的虎虎生风，差的团队会让一个好的项目胎死腹中。
思凯乐的人才构成如何呢？首先曾花是个销售人才外，而其他人的才能还没有显现出来。阿里巴巴马云说过：“有价值观，没有业务称为小白兔，一个公司小白兔多了以后，那就是一种灾难。如果不灭掉几个小白兔，这个公司就不会前进，不会进步。”而遗憾的是思凯乐被马云言中。我认识一个曾经在思凯乐工作的人，他说：“思凯乐有一群朝气蓬勃的年轻人，但是他们毫无经验。所以有时候他们使劲使的不是地方。曾花让他们去做什么就做什么，没有自己的专业见解。”
绝大部分小公司在创立之初，核心团队都是亲戚、同学、朋友。原因很简单，公司刚创立或还没有创立，没有钱去打广告招聘；就算你有钱去招聘，你打算付专家多少月薪？所以找亲戚、同学、朋友，是最简单的招聘方式，而且一起画个饼，大家一起吃苦也认了。但是当公司已经有了发展，就要让各个岗位都专业起来。公司之间的竞争，最根本还是人才的竞争。这时候，公司元老要么提升个人水平，以迎接日益残酷的竞争；要么退居二线拿股权，把职位交给专业人士。曾花的老公、弟弟，在思凯乐担任高级主管。我相信他们在思凯乐的成长过程中立下了汗马功劳。但是当思凯乐拿到了700万的投资，寻求更大的发展的时候，他们也要更高的要求自己，不断提升自己，以迎接新的挑战。管理者应该把企业造成一个时钟，每个人都在恰当的职位，而且自行运转。思凯乐是个小企业，钟正在建设中，各个零件也正在磨合。当然国内户外企业普遍面临的问题是专业人才不好找，找到了又觉得太贵。这个问题现在对思凯乐应该不是问题，拿了700万风险投资应该多雇高级人才。
曾花是个人才，从其以前的经历可以看是个非常优秀销售人才，但是个其管理水平还有待进一步提高。《曾花:做自己的公主》中写道：“成功的经历让曾花知道了自己有销售方面的潜质和天赋，1997年大学毕业之后，她到西门子UPS北京代表处工作，销售西门子UPS电源等产品。‘六年的时间，我学到的很多的东西，从销售代表做到市场部经理。我是公司第一个外地人，也从此打破我们总经理只招北京人的习惯。直到现在，10年来，我的销售业绩从来没有人超越。’”不难看出曾花是一个执行力非常强的人，是一个销售能力非常强的人。据熟悉的她的户外店主说，思凯乐销售额巨大的飞跃在于曾花接了一个数额庞大的睡袋订单；曾花待人特别诚恳，说话特别朴实，第一次交谈以为只是个销售人员，没想到实际上公司老总。但是销售能力非常强的人与好的管理者还是有差距的。
管理者是帮助被管理者完成任务的人，而不是直接插手执行任务的人。而很多国内的中小企业家都是眉毛胡子一把抓，所有业务都要插一手决定，把自己累得贼死，还怪员工都不努力。典型的描述是：领导给员工打工。从思凯乐员工对曾花言听计从上看：1、曾花没有找到专业的人士；2、曾花对员工培养不够，员工没有专业见解。
思凯乐发展到今天的规模，可以看出曾花还是有一定的管理水平的。但是其管理水平具体如何，我还没有机会亲身体会。幸好曾花曾经把自己写的文章贴在论坛上，我有幸拜读了一下。从她写的一篇《思凯乐——在路上：浅谈企业发展之道》，可以看出了曾花的管理水平的一个侧面。这篇文章说的是一次曾花出门看朋友因为事先没有看地图，也没有问清路，导致绕路塞车而迟到，她因此感慨企业发展一定要做好充分准备，发展过程中一定要小心。这篇文章我个人感觉没啥营养，立论比较浅。当然这也有可能是茶壶煮饺子——有货倒不出来。不过，同样是说发展，我们可以参考《孙子兵法》：“凡兴师十万，出征千里，百姓之费，公家之奉，日费千金，内外骚动，怠于道路，不得操事者，七十万家。相守数年，以争一日之胜，而爱爵禄百金，不知敌之情者，不仁之至也，非民之将也，非主之佐也，非胜之主也。故明君贤将所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。”《孙子兵法》中还有很多类似要知己知彼的话，这里就不赘述。管理的基本职能是：计划、组织、领导、控制。开车上路之前看地图、问路是计划，路上小心行驶是控制。建议曾花百忙之中系统学习一下管理知识比较好，哪怕先看看《孙子兵法》也好。
目标消费者
思凯乐把目标消费者定在白领人士，我举双手双脚赞成。因为真正喜欢极限运动的人士（也就是所谓的“专业人士”，其实他们很少有以极限运动为谋生手段的），据推测全国也就50万人。如果把自己的目标消费者定在极限运动人士身上，那思凯乐就要饿死。即使是阿迪、耐克这样的专业运动服装品牌也一样靠普通人购买其产品生存。所以思凯乐以白领人士为目标消费者，就可以尽可能多的盈利，从而使品牌屹立不倒。
思凯乐把目标消费者定位为白领，而不是户外极限运动爱好者。这点与Kappa不把自己定义为专业体育有类似之处。品牌专家顾讯总结：“Nike是卖给那些真正喜欢运动的人，Kappa是卖给那些假装喜欢运动其实是追求时髦的人。”以此可以类推：“思凯乐是卖给那些假装喜欢户外运动其实是追求时髦的人。”
白领人士是什么样的人呢？思凯乐把年龄限在25-45岁，这点我同意。白领的学历应该是大专以上，脑力劳动者。白领人士的月薪该是所少呢？2000元？一件冲锋衣就要1000元，半个月工资，白领还会买吗？那就3500元吧。一般人都是爱慕虚荣的，白领也一样。他们希望穿上某个品牌的服装比较有面子。本质上，他们是把许多奢侈的生活用品作为道具，来装点门面，“追求时髦”。所以思凯乐还要提升自己的品牌形象，甚至战胜外国品牌，来吸引白领。
渠道：加盟
思凯乐在其网站的加盟体系中写道：“自2006年起，SCALER开始自主在中国发展特许经营网络，目标是三年内发展20家地区加盟商，加盟店总数超过200家。届时SCALER将在中国形成总部、省级发展商、市级发展商和城市单店的四级特许经营网络。独有的品牌和网络优势将使SCALER拥有一批固定的客户群，成为中国户外用品零售行业的主渠道之一。”
最近看思凯乐的产品，发现产品线越来越多，产品也越来越丰富。其网站描述：“到现在有十二大系列，五百多个单品”。这一点是非常受中小户外店欢迎的。中小户外店可以在思凯乐一站式购买，不用东抓一把，西抓一把。思凯乐的发展与探路者很相似。探路者也是做加盟起步的，也是做全系列产品的。
但是探路者的加盟店并不完全忠于探路者。有的加盟店为了丰富产品，也进了竞争品牌的产品；有的加盟店甚至完全放弃了加盟，投向了别的品牌的怀抱。不止是探路者的加盟店，三夫外地的某些加盟店，也出现了从别处进货的现象，估计其他品牌的加盟店也有类似现象。
后来市场竞争激烈，出现竞争品牌，很多户外消费者去买竞争品牌的产品，加盟者就有些坐不住了。随着消费者购买力的提高，有的要买够面子的外国货，加盟者也会坐不住。于是加盟者出现了叛逃事件。
近一段时间，我的一个朋友对麦当劳加盟感兴趣，托我问一下。麦当劳的熟人回答，加盟已经停止，因为麦当劳发现加盟商不好控制。
思凯乐也会遇到同样的问题，如果加盟商为了丰富产品从竞争品牌进货怎么办？
也有人反映思凯乐在二三线城市卖的好，到了一线大城市就卖的不好。这是因为在二三线城市，户外店少，消费者选择的余地小，有东西就买，所以思凯乐就能够卖出去产品。但是在大城市，以大型户外店为中心会形成户外店聚居区，国内、国外，高中低档户外产品都有。消费者只要转几家店就知道一件产品的大约价格。而思凯乐产品零售价偏高，而产品又和别的品牌同质化，让消费者不敢问津。如果思凯乐专卖店不在户外聚居区开，形成消费习惯的消费者也不会特意去远离户外店商圈的思凯乐专卖店。所以在大城市，思凯乐不好卖。
价格
在完全竞争的市场，产品要想卖的好，要么技术高（技术先导型），要么价格便宜（成本先导型）。当然，名牌产品因为大众的追捧也会卖的比较贵且比较好。
户外市场，因为其产品大多是布片缝出来的，技术含量并不高（制鞋除外），品牌之间的产品可替代性也很高，所以整个市场氛围是成本领先型市场，即在同样质量下，谁便宜谁卖得好。特别是众多国产品牌中，没有像耐克，阿迪这样有号召力的品牌，大部分国产品牌实际上只是一个个标签而已。
不怕不识货，就怕货比货。不止一个零售商反映，思凯乐产品定价偏贵，和别的品牌的产品放在一起，就卖不动，也就只能搞思凯乐品牌专卖店，消费者没的比产品才能卖出去。如果从这个角度解释，思凯乐搞加盟做专卖店就是被逼出来的。
思凯乐本质上是批发商自有品牌。它作为批发商，提供设计或样衣，向工厂订货，打上思凯乐的品牌，然后再把产品批发给加盟商或零售商。所以思凯乐产品的批发价格是采购成本乘以加价率。采购价格与加价率，任何一个元素的提升都会导致批发价格提升，从而零售价格提升。如果思凯乐的加价率高于同类品牌，那就是追求暴利。在竞争如此激烈的户外领域，追求暴利就是把消费者推向竞争品牌，相信思凯乐不会这么做。思凯乐的加价率只有其中层领导知道，我假设其加价率对于品牌商来说很合理。思凯乐产品价格偏高很有可能是采购环节出现问题，因为有先例。某品牌商的L采购曾经在05年碰到过思凯乐的采购。当时一个睡袋厂老板请各个品牌商一起去看工厂。L采购说，思凯乐的采购当时就被睡袋厂老板喷晕了，睡袋厂老板说一条睡袋多少钱就是多少钱。三年过去了，也许思凯乐早就在采购环节有所进步。希望我只是胡乱猜测。
采购
不知道现在的思凯乐采购处于什么状态：有没有找到加工产品性价比最高的工厂？采购人员在工厂报价时能不能分析出面料一码多少钱，里料一码多少钱，拉链一根多少钱，工厂收了加工费多少钱？如果不用YKK拉链，换成SBS拉链，能削减多少成本？等等。
成本领先型的市场大多采用价格倒推的方式进行生产。根据8264的调查和零售商的反应，铝杆帐篷400元左右，大型背包300-500元，冲锋衣300-500元，普通抓绒衣200元比较好卖。品牌商就要按照这个零售价倒推自己的批发价，自己的采购价。如果采购价偏高，就要修改设计来满足定价要求。不知道思凯乐在采购或定价的时候，有没有考虑消费者的心理价位。
当然品牌商产品和工厂直销产品相比，在价格上有劣势。工厂卖给品牌商产品的时候已经有自己的利润了，如果工厂以同样的价格卖给户外店，那么品牌商再加上自己的利润肯定就卖的贵了。本文谈到的成本控制，还是品牌商与品牌商相比较，与工厂是没法比的。
思凯乐要尽自己的努力找到加工费便宜的优秀工厂，同时认真计算并严格控制面辅料成本，才能生产出让消费者在价格上比较认同的产品。
核心竞争力
曾花参加《赢在中国》时，评委问她：“思凯乐的核心竞争力在哪儿？”曾花答非所问，评委也没有最后追究。百叶窗看后表达了自己的看法：
本人是做产品出身，就从产品的角度发表点个人看法：如果思凯乐的产品消费群是定位在都市白领，品牌的文化底蕴就应该体现在产品风格上，那么思凯乐的产品设计风格是什么？
个人感觉国内户外产品暂时还脱离不了抄抄改改，创业初期未尝不是办法，但营销铺开后，真正要想吸引住忠实的消费者，品牌产品就应该具备自身独特的风格……
如果高不成就容易低就，直接走价格路线，血拼成本对于没有自身工厂优势的思凯乐来说相信并不是出路。
另外评委也提到品牌需要有总体规划。虽然本人不是做市场的，说点外行话，从思凯乐这几年的市场推广来看，没看出旗帜鲜明的战略方针，形象识别上也总是在变，似乎文化理念上的定位很模糊。比如说好比一个品牌有骨有肉，但总觉得缺少点什么？
又回到评委那个问题：思凯乐的核心竞争力是什么？”
另外需要特别提出的是，渠道建设可以构成竞争优势，但渠道好不是核心竞争力。
产品设计
市场营销中有个著名的4P理论：产品，价格，渠道，促销。其中产品又是重中之重，企业所有行为都是围绕把产品卖出去而展开的。而产品设计又是产品的根本，一个好的设计是销售成功的一半。
一件好的工业产品是技术与艺术完美的结合。技术在这里包括生产工艺控制，采购成本控制，产品功能控制。艺术则是要求让任何一个目标消费者都觉得好看，这比技术更难实现。
思凯乐产品的艺术性怎样呢？我们看她的两个产品：中国脸谱杜邦350g；中国书法杜邦320g。这两个产品都使用中国传统艺术形式。
中国脸谱杜邦350g
中国书法杜邦320g
中国艺术作品追求的是意境：有时候“大江东去浪淘尽千古风流人物”；有时候“杨柳岸晓风残月”；有时候“苦藤老树昏鸦,小桥流水人家,古道西风瘦马”；有时候“此地空余黄鹤楼，白云千载空悠悠”……
改革开放以后，脸谱图案受到对中国文化认识肤浅的外国人的追捧，京剧也上升为了国粹。其实脸谱最早只是戏曲演员存档的图样，虽然颜色鲜明，图案夸张，但是艺术价值有限，毫无意境可言，在收藏界也很少有人收藏。同样“中国书法”四个文字也毫无意境可言。如果思凯乐真要展现中国书法，应该在睡袋上印著名的文字，比如王羲之的《兰亭集序》等，以显示使用者的品位。如果想要为使用者祈福，可以在睡袋上印佛教六字真言，《金刚经》等。
更为重要的是，艺术不应该是简单的拷贝，而是提炼升华。曾经有记者问李宁公司高级设计师伍宝莲：“您觉得中国元素应该怎样恰到好处地运用到比赛服中？您希望未来的体育运动服装产生什么样的变化？”伍宝莲说：“我希望未来的体育运动服装能给人们意想不到的东西，正如李宁公司成立时所提出的‘推动中国体育事业，让运动改变我们的生活’。举一个例子，我2006年做过一款领奖服，“龙”是中国人比较喜欢的吉祥物，在设计上一定要有“龙”元素的表现。当时我想，是不是一定要把一条龙放在设计中呢？如果我把龙的鳞片放在比赛服上，运动员穿上的时候，人们会觉得运动员就是一条龙。这种表现手法不是很传统的，但是你能感觉到‘龙’的灵感。这些元素都能够用比较时尚的表现手法来表现。”思凯乐应该也用时尚的表现手法来表现中国传统文化。|
穿上名牌的漂亮的服装是给别人看的，但是晚上睡觉用的睡袋是给自己看的，图案的艺术水平并不重要，重要的是让睡觉的人看着自己舒服。晚上睡觉的时候，你一进帐篷看到一个大鬼脸（中国脸谱），你是不是会吓一跳。我觉得睡袋上印HelloKitty，维尼熊等卡通人物（缺点是要购买版权）或者星星月亮会更让女性白领亲近；印古人画的仕女图会更文雅；印关公会显得很猛。
既然思凯乐的目标消费者的定位与Kappa有相似之处，那么思凯乐最好在设计上也向Kappa学习一下，毕竟Kappa在中国的销售额超过了10亿元。
产品设计在中国动向（Kappa在中国的商标持有者）CEO秦大中心目中占有极其重要的分量。KAPPA品牌每年来自意大利总部的设计款式有两千多个，北京动向从里面提取需要的元素和资源，通过二次设计，组合成最后展现在消费者面前特点鲜明的产品。在KAPPA的中国设计中心里面，来自韩国、日本和中国的设计师组成了30人的设计团队，再加上开发和技术人员，整个研发团队加起来有60多人。
思凯乐拿到了700万风险投资，我认为最重要的是先雇佣最好的设计人员来设计产品。要让户外人士看一眼就爱不释手。
笔者对于思凯乐盲人摸象的了解，肯定有许多错漏之处，希望知情者更正。
革命尚未成功，同志还需努力。期待思凯乐百尺竿头更进一步！
注①：《中国动向：中国式创业博弈》作者：陈光李若馨
