经济型酒店上演三国演义

　　边走边看，直到2000年，锦江之星才开始引入连锁概念，以上海为中心，向江浙地区逐步发展，经营管理形式也从“自营”扩大到“加盟”和“委托管理”，不过店面发展速度依然缓慢，2000年至2003年6月9日，连锁店仅从5家发展到15家。

　　“三足鼎立”之势

　　前期的“慢”也许并不能完全怪责锦江之星。由于此前国内完全没有成功的经验与模式可以借鉴，先行者往往 面临着市场成熟度不足、组织经验欠缺等种种困境，需要步步为营，摸着石头过河。

　　而摸索得来的宝贵经验，往往却是被后来者顺手“拿来”就用。无论沈南鹏、郑南雁还是陈贤这些后起之秀，都不忌讳向记者承认他们是追随着先行者的脚步，借鉴了他们成功的经验而崛起的。

　　就是因为锦江之星，才有了后来的如家。让沈南鹏和季琦再次产生创业冲动的契机是在做携程的销售评定时，发现两家没有得到星级评定的连锁酒店锦江之星和新亚之星的客房出租率长年都保持在90％以上，甚至经常客满。沈南鹏敏锐地感觉到这是一个重大的商机。

　　2002年创立如家前，沈南鹏首先就直接借鉴了锦江之星花了5年时间总结出来的经验——摒弃传统酒店的大而全，低成本运营、低价格销售。

　　而如家运作过程中又充分融合了网络力量——建立客房预订系统、订房中心、网站、会员俱乐部、大客户系统、800电话等，比锦江之星作了进一步的创新。因而，如家能在短短4年内追上锦江之星，俨然威胁其中国经济型连锁酒店第一品牌的地位。

　　显然，如家的这些经验，却又被再晚一步成立的7天所借鉴，最后，郑南雁总结和创新了一套自己独特的运营模式——严格的成本控制系统、单一而有力的会员制营销、疯狂快速的圈地运动……

　　“我们的发展速度已经比锦江之星和如家都要快。7天从第一家分店成立到现在还不到两年半，如家比我们早三年成立。而7天目前的开店总数已经相当于如家去年的分店数，也就是我们用不到两年的时间，跑完了如家跑了四年的路程。”对于媒体总是因为7天成立时间较晚而把他们归入经济型连锁酒店品牌的“第二梯队”，郑南雁显然并不认同，“预计到今年年底，7天的分店总数将会排到全国第三，直营店数量更会超过锦江之星，我不知道‘第三’应该算是哪个梯队。”

　　在采访的过程中，郑南雁和岭南佳园连锁酒店总经理陈贤都不谋而合地告诉记者，广州这两大经济型连锁酒店品牌今年都已经拟定了挥军京沪的计划：7天的目标是争取今年之内在北京市场上的开店量排到第二，超过先进去的锦江之星，仅次于如家，而在上海市场，年底前起码会开七到八家分店，有可能接近十家；岭南佳园也表示会把握2008年奥运的商机，争取奥运前在北京建立2到4家分店。