攀岩最大障碍不是岩石是人心(组图)

　　难就难在这里。首攀（或者人生）的过程里，你并不晓得下个握点抓起来困难或容易。也正是其中的暧昧不定，使人难以全力投入。

　　我的一位人生导师，设计大师莎拉里托登布尔（Sara Little Turnbull）曾经送我一幅壁挂，上面写着一句她在一九九二年产业设计基金会演讲时的名言：「如果不尽力一试，你不会知道极限在哪里。」

　　年过八旬的登布尔是史丹福大学商学院「变革流程实验室」创办人，她以担任可口可乐、康宁、辉瑞、3M与富豪汽车等大公司的设计顾问而闻名，被形容是「CEO的产品设计开发秘密武器」。

　　她告诉我，她有些最好的设计概念，便是在快要失败，却又不肯就这样放弃的那一刻诞生的。

　　当然，大部份快要失败的设计，最后还是失败了。但偶尔总会有一次，因为不肯放弃，她把自己推向全然不同的新境界，非凡的创意就此产生。「这就是突破，」她说，「你必须走到失败的边缘，激励自己坚持下去，就会走出不一样的境界。」

　　这些年研究卓越企业，让我看见最优秀的领导人如何本能地领悟这个道理。例如，金百利克拉克的执行长史密斯为了帮助公司跃向卓越，面对「落下vs.失败」的抉择时，就做出了关键的决定。

　　史密斯深知，疲软不振的金百利要改头换面，最好的机会就在消费用纸领域。为了展现破釜沉舟，誓不回头的决心，他决定把传统的工业用纸厂全部出售，再把资金投入消费用纸，正面迎战史谷脱、宝碱等大敌。华尔街嘲笑他，财经媒体也不看好，但最后，金百利翻身成为全球消费用纸业的龙头厂商。

　　史密斯很清楚，通往成功的唯一路径，就在于全力以赴，宁愿落下也不放弃。

　　现在的我，将人生视为一连串落下或失败的抉择。如同首攀一样，人生的下个握点往往模糊难辨，这种模糊性让我们退缩，无法全力以赴，于是我们在心里认输，松了手，我们宁愿控制得当地落下，也不愿冒着可能摔落更深的风险，继续向上攀爬。但不管创立新事业、出版新书或者尝试新设计，坠落绝少代表毁灭。最重要的是，发现自己真正极限的唯一方法，便是勇敢地走向坠落，而非失败（go to fallure, not failure）。

　　我今年四十五岁，抓住石头引体向上的动作，做来已不再像二十岁时那么强劲有力。然而这些年来，我深深领悟，体力上的流失，可以用心智力量的增长来补强。所以我继续行走在穷山绝壁之间，寻找落下的机会。

　　我甚至重新定义了「成功」的条件——不必非得登上顶峰，重要的是我有没有全心投入。最近一次攀岩之旅，我没有一条路线顺利完成攻顶，但那却是我历来攀岩最成功的经验之一，因为每次尝试都勇敢地向上爬，坚持爬到落下。回家的路上我很高兴，那天，我的意念是坚强的，不像多数日子里那么软弱。因为，攀岩不是为了征服岩石，而是为了征服我们自己。这也正是我们要勇于爬到落下的原因。

　　第二课：区分机率与后果：如何了解真正的风险，获得成功并保住性命

　　但有时，让自己爬到摔了下去，不但不英勇，反而是愚行。

　　一九七五年夏天，一个名叫大为布维西的年轻攀岩家看上了波得市南方山区峭壁上，一片无人攀登过的美丽岩石。这一带多年不曾有任何攀岩好手来爬，主因不在难度高，而是岩壁上缺乏天然保护点。

　　布维西看不到任何裂罅可以塞入固定岩楔，只见峭壁先是垂直升起约五层楼高，布满了砾石与锐角，然后才向后略缩为85度的岩壁，上面好象有较大的抓握点。

　　布维西开始往上攀，身上垂着绳索，带着少量的岩楔。爬到了50呎，他才惊慌地发现，上面的岩壁其实比下面更难攀爬，几乎没有放岩楔的裂罅。经过几千年雨水洗磨的岩石表面，又光又滑，连抓握点也找不到施力的角度。一旦落下，他会直坠60呎，摔到地面散乱的一堆巨石上，当场送命。

　　这算不算危险状况？

　　那得看你对「危险」如何定义。对布维西来说，这还算不上危险，坠落的后果当然很严重，但他会坠落的可能性却是近乎零。因为当年的布维西，是个正值巅峰的攀岩天才，这条路线有如一个谜题，让他很想解开，却不会特别困难。

　　假如布维西让落崖摔死的可能在自己脑中发酵，他也许早已送命，但他并没有这么做，因为他能够区分落崖的可能性与落崖的后果，而且以专注的精确度，攀上了顶端，成功开创一条新路线，名字就叫做「惊险之旅」。

　　区分机率与后果的道理，不仅适用于攀岩，也适用于工作、人生与企业。一九九四年，英特尔首度发现Pentium芯片的浮点运算器，因为设计上的小瑕疵，导致除法运算的细微误差，相当于一般的电子表格使用者每用2万7000年，就会发生一次除法错误。

　　这么渺小的误差机率，让英特尔的领导人忽视了代价高昂的后果。一位数学教授在演算复杂问题时，真的碰上了误差，这事件在网络上迅速传开，引起媒体注意。当年的英特尔执行长葛洛夫在《十倍速时代》书中描述，他的公司被CNN穷追猛打、被财经媒体嘲笑，更被不满意的客户震撼。有天早上，葛洛夫看到了可怕的报纸标题︰「IBM决定停销所有Pentium计算机」。

　　最后，英特尔被迫拿出4亿7500万美元来补救，金额相当于全公司半年的研发预算，或五年的Pentium广告支出。

　　正确区分机率与后果，是创业者的成功关键。我在史丹福大学商学研究所任教时，许多学生因为无法掌握其中差别，限制了自己的选择。有个学生跑到我的办公室说，「我真的很想创业，但创业的风险这么高，我还是去IBM上班好了。」